По существу

Несколько лет назад в практике российских юридических департаментов стали появляться так называемые юридические партнеры. Как правило, ими выступали наиболее опытные, обладающие высокими коммуникативными навыками юристы, основной или единственной функцией которых являлось создание и поддержка функциональной коммуникации между юридической службой и подразделением-заказчиком. Несмотря на то, что функционал Legal-партнеров в разных компаниях порой заметно отличается, можно выделить следующие основные задачи, которые могут решать Legal-партнеры, повышая клиентоориентированность юридической функции. За последнее время появились публикации, в которых анализируется эта все еще новая роль в юридической команде, а согласно исследованию.

ПРИЧИНЫ ПОЯВЛЕНИЯ LEGAL ПАРТНЕРОВ

Можно выделить несколько факторов, побуждающих лидеров юридических функций рассматривать введение этой роли. Рассмотрим их.

Прежде всего, организационная структура сервисной команды должна соответствовать структуре заказчиков. И первая причина появления Legal партнеров заключается в том, что организационная структура и роли бизнес-заказчиков редко совпадают со структурой юридической функции. Традиционное деление юристов на «судебников», «договорников» довольно архаично, но пока распространено, и, как правило, оно никак не ложится в структуру бизнес-подразделений. По этой причине у подразделений заказчика редко есть прямой визави в юридической службе. При этом динамика структурных изменений бизнес-заказчиков всегда опережает юристов, и потому сложно представить, чтобы структура юридических команд постоянно изменялась под новые структуры заказчиков.

Поскольку у бизнес-подразделений — своя внутренняя динамика, не присутствуя в ней хотя бы частично, юристы упускают юридические риски на ранних стадиях. И это вторая причина появления Legal партнеров. Без них юридические вопросы могут «долетать» до юристов позднее, чем требуется, в свою очередь, многие вопросы не идентифицируются заказчиками как юридические (ведь заказчики не юристы), и поэтому не задаются юридической функции вовсе. Наконец, заключения юридической службы, когда юристы не погружены в контекст бизнес-заказчика, могут быть оторваны от реальности или быть малополезны.

Третья причина появления юридических партнеров связана с загрузкой главы юридической функции. Не имея своих «амбассадоров» в бизнес-заказчиках, Head of Legal разрывается между звонками и встречами с уважаемыми руководителями. Как следствие, юристы, создающие юридический продукт, получают важную для себя информацию с заметной задержкой и искажением (так как задача передается им от руководителя), а Head of Legal проводит массу времени не с командой и не в стратегировании, а с клиентами.

КАКИЕ ФУНКЦИИ ВЫПОЛНЯЕТ LEGAL ПАРТНЕР, ЧТО ОТЛИЧАЕТ ЕГО ОТ ЮРИСТА?

Во-первых, в задачи юридического партнера может входить выявление ситуаций, возникающих в бизнес-подразделениях, требующих юридической поддержки, на ранней стадии. До того, как вопрос будет задан сотрудниками таких подразделений, юридический партнер должен идентифицировать проблему, для решения которой требуется подключение юриста. Здесь можно привести в качестве аналогии превентивный медицинский осмотр, в ходе которого врач выявляет болезнь на ранней стадии, не дожидаясь обращения пациента с жалобой. Для того чтобы иметь возможность раннего выявления правового вопроса, юридический партнер присутствует в информационном поле этого подразделения, участвуя в его ключевых совещаниях, а также регулярно взаимодействуя с его сотрудниками.

Во-вторых, в задачи юридического партнера входит организация взаимодействия между сотрудниками подразделения-заказчика и соответствующими юристами юридической службы. Юридический партнер, как правило, не пропускает через себя абсолютно все правовые вопросы, возникающие в том или ином подразделении. Это было бы не оптимально, а в ряде случаев и невозможно. Но он помогает выстроить функциональную коммуникацию между сотрудниками неюридического подразделения и правовой службой, определив юриста, обладающего наилучшей компетенцией для разрешения конкретного юридического вопроса. Как только это функциональная коммуникация будет выстроена, Legal-партнер может отключиться от этого вопроса, оставляя его решение за юристом, специализирующимся на вопросах данной практики. Вместе с тем Юридический партнер контролирует предоставление, качество и сроки юридической поддержки бизнес-заказчику и иногда должен вмешиваться, чтобы помочь бизнесу разрешить все недопонимания между юридическим экспертом и бизнесом.

В-третьих, юридический партнер может выступать лицом юридической функции перед руководителями соответствующих бизнес-подразделений. Предоставляя им отчеты о статусе выполнения наиболее важных юридических задач, информируя об основных изменениях в юридической службе, обсуждая оптимальные форматы мероприятий, проводимых правовой функцией с участием данного подразделения, Legal-партнер выполняет важную роль, которую в его отсутствие должен был бы выполнять руководитель юридической службы.

Наконец, в-четвертых, юридический партнер анализирует, какие юридические вопросы возникают в бизнес-подразделении, какие стандартные решения могут быть предоставлены для решения этих вопросов, обобщает, как бизнес работает с юридическими рисками и что юридическая функция может сделать для улучшения управления этими рисками.

ВВЕДЕНИЕ РОЛИ LEGAL-ПАРТНЕРА МОЖЕТ СОЗДАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА:

• Для клиентов правовой службы юридический партнер выступает в качестве единого лица, представляющего юристов компании, к которому всегда можно обратиться для организации решения любого юридического вопроса. По моему опыту, бизнес-подразделения практически всегда поддерживают появление у них Legal-партнеров. На одной из оценочных сессий руководители отдельных функций даже в шутку интересовались, не является ли дискриминацией то, что у каких-то бизнес-заказчиков есть свой юридический партнер, а у каких-то его нет;

• Выступая лицом юридической службы, Legal-партнер во многом разгружает руководителя функции от выполнения этой роли, что выступает важным подспорьем в крупных организациях с большим числом бизнес-подразделений;

• Наконец, для самого юриста выполнение роли Legal-партнера может являться ступенью в его карьерном развитии, поскольку предполагает проявление не только и даже не столько юридической квалификации, а скорее даже менеджерских навыков: умение найти общий язык с бизнес-заказчиком, чтобы выявить юридическую проблему на ранней стадии, способность довести до «не юриста» правовую позицию, выработанную юристами, возможность организовать работу юридических экспертов по задаче, которая поставлена внутренним клиентом, не являясь их линейным руководителем. Многие Legal-партнеры получают ценный опыт, который может способствовать их дальнейшему карьерному развитию.

ВМЕСТЕ С ТЕМ ПРАКТИКА ПОКАЗЫВАЕТ, ЧТО ВНЕДРЕНИЕ РОЛИ ЮРИДИЧЕСКИХ ПАРТНЕРОВ НЕ ЛИШЕНО И СВОИХ РИСКОВ, К ЧИСЛУ КОТОРЫХ ОТНОСЯТСЯ:

• Снижение вовлеченности юристов, чувствующих себя «отрезанными» от клиентов

• Неясность иерархии, когда юридические партнеры, не являясь руководителями юристов, тем не менее привлекают их для решения клиентских задач

• Неочевидность карьерного трека в юридические партнеры, которые могут восприниматься как руководители без команд

• Дезориентированность заказчиков, не понимающих, к кому обращаться за решением вопроса

• Неопределенность приоритетности задач, поставленных, с одной стороны, руководителем, с другой стороны юридическим партнером

Для снижения рисков и реализации всех преимуществ роли юридического партнера, лидерам юридических команд стоит уделять особое внимание распределению функционала между юристами и партнерами, определению приоритетности и порядка реагирования на задачи, которые ставят руководители и партнеры (как вариант, в формате матрицы RACI), налаживанию каналов коммуникации между юристами, юридическими партнерами и руководителями, позиционированию юридических партнеров бизнес-заказчикам.

Мы решили проанализировать как развитие технологий искусственного интеллекта («ИИ») сказывается на интересе работодателей к соискателям-юристам, от которых на соответствующей позиции у потенциального работодателя потребуется в рамках должностного функционала применять такие технологии при решении юридических задач или возможно работать непосредственно по правовой поддержке их применения у работодателя, как и только внутри самой компании, так и если компания предоставляет своим заказчикам таких сервисы или продукты с использованием ИИ.

Для проведения такого исследования были проанализированы вакансии для соискателей-юристов, содержащие в описании и навыках сочетание «искусственный интеллект» и ряд еще ключевых слов с данной сферы. За январь 2022 г. новых таких вакансий в общей массе юридических новых вакансий нашлось 18 шт. За октябрь 2023 г. уже новых вакансий составляло 52 шт., а за сентябрь 2024 г. 59 шт.

Доля таких вакансий среди всех вакансий юристов в январе 2022 г. составляла 0,2%. При этом заметен тренд на рост такой доли в периоды традиционной деловой активности и роста динамики спроса на соискателей у работодателей: весна и осень. И в сентябре такая доля составила 0,6%.

Также было решено попробовать сопоставить с такими же вакансиями, в которых есть в описании и навыках упоминание ИИ в финансовой сфере. И как видим доля вакансий юристов с ИИ, заметно выше и активнее в динамике, чем вакансии с ИИ в финансовой сфере.

Если говорить про изменение числа вакансий в юридической сфере с упоминанием ИИ в описании или навыках год к году, то рост спроса в юридических вакансиях 2023 г. к 2022 г. составил 61%, против 42% в финансовой сфере. А в соотношении 2024 г. рост составил в юридической сфере 32%, против 63% в финансовой сфере.

Если же говорить о том, в каких сферах экономики чаще всего можно встретить вакансии для соискателей-юристов с упоминанием в описании и навыках ИИ, то тройку лидеров здесь составляет: «Информационные технологии, системная интеграция» (70%), «Телекоммуникации и связь» (33,3%), «Финансовый сектор» (7,6%).

Если же говорить о том, для какого уровня позиции юриста сейчас можно встретить уже резюме соискателей с навыками ИИ, то видим довольно одинаковый уровень доли среди всех соискателей-юристов, кроме позиции в сфере комплаенс — там доля таких резюме заметно выше.

В качестве выводов стоит также отметить, что даже на этих цифрах уже можно наблюдать как развитие технологий в сфере искусственного интеллекта сказывается на описание вакансий и навыков в них в юридической сфере. Уже можно отмечать определенную долю резюме соискателей-юристов с такими навыками ИИ, и мы можем все чаще наблюдать появление подобных вакансий в юридической сфере.

Поворотный момент, который автор считает главным событием в карьере, он связывает с тем, когда сотрудник больше ценности приносит организации, чем от неё забирает. И по опросам, чтобы дойти до этого поворотного момента, требуется примерно шесть месяцев.

Каковы основные ошибки, которые допускают вновь назначенные?

Во-первых, это склонность опираться на знания и опыт, которые были получены на предыдущих позициях.
Во-вторых, «семь раз отмерь — один отрежь». Гораздо меньше внимания неопытные лидеры уделяют изучению обстановки и сразу прыгают с места в карьер, совершая массу ошибок.
В-третьих — ставят изначально невыполнимые цели, слишком амбициозные, нереалистичные.
В-четвёртых — отсутствие фокуса. Желание успеть всё, не упустив ничего.
В-пятых — чрезмерное внимание изучению технических и экспертных деталей новой роли и слишком небольшое внимание культурным и политическим аспектам позиции, на которой вы оказались.
В-шестых — пренебрежение горизонтальными отношениями, излишний фокус на руководителях и на подчинённых.

Кто из нас не допускал таких ошибок и не допускает их сегодня?

________________

Для того чтобы стать успешным на новой позиции, вам недостаточно только своих сил. Вам нужно мобилизовать энергию большого числа людей вокруг вас в организации. Значит — их нужно заинтересовать, их нужно вовлечь, нужно дать им понять, почему им это выгодно и нужно быть с вами.

Какие новые роли бывают, в которых нужно учиться работать по-новому?

1. Перемещение в новую индустрию
2. Перемещение в новую профессию
3. Присоединение к другой компании
4. Перемещение в другое подразделение
5. Назначение на более высокую должность
6. Получение кросс-функциональной роли, совмещающей в себе несколько функций
7. Перемещение в другую географию

После назначения на новую роль важно переосмыслить ширину и глубину своего управленческого воздействия. Другими словами, пересмотреть то, что делегируете, а что делаете сами, что не делаете вовсе, а что делают другие под вашим контролем. На каждом новом уровне комбинации здесь разные. Более того, по мере освоения вас в этой роли комбинации также будут меняться

Если вас повысили — любые решения в этой зоне влияния становятся гораздо более политическими, чем экспертными. Это нехорошо и неплохо, просто это так. Поэтому при принятии решений и внедрении изменений вам непременно нужно научиться считывать новый политический ландшафт, в котором вы оказались

Кроме того, чем выше в организации поднимаетесь — тем выше уровень индивидуального эго у ваших коллег. Это тоже нужно учитывать при построении отношений с ними.

По мере роста — вы будете непременно терять связь с тем, что происходит на земле, на «фронте». Поэтому крайне важно сохранить связь с «передовой». С теми сотрудниками, которые продолжают выполнять работу на месте.

Продумайте свой новый бренд, одежду, причёску, манеру общения, манеру коммуникации, всё это нужно изменить, если вы переместились на новую позицию. Хотя, наверное, вероятность того, что вы переместились на новую позицию без того, чтобы изменить что-то заранее — будет минимальной. Скорее всего, если вы не начнёте меняться ещё раньше — вас просто не заметят.

Кстати, я помню, как мой начальник обратил внимание на мои ботинки, мягко намекнул, что нужно носить другие, если я хочу быть руководителем. Это было смешно, но это настолько близко к реальности, что вы не можете себе это представить.

С момента получения новой позиции — открывайте все возможные каналы для узнавания о том, что происходит в организации. Кадровые решения, бизнес-инициативы, инвестиционные проекты — всё это становится ещё более важным для вас, чтобы уложить контекст и быть в нём ещё более эффективными.

Проведите серию встреч с ключевыми директорами и руководителями компаний, которые будут вашими заказчиками. Когда вы заступили на свою роль — вы можете задавать практически любые вопросы, поскольку у вас ещё полный кредит доверия. И встреча с клиентами позволяет сразу наладить коммуникационные мосты.

Помните про то, что основа вашего успеха на новом месте будет лежать под землёй, в части скрытых ценностей и принципов компании. Вы никогда не будете уволены или не подняты по карьерной лестнице за нарушение описанных правил.

Если есть возможность — попросите своего руководителя, который принял решение назначить вас на эту должность, написать об этом назначении ключевым руководителям компании. Попросите его как бы ввести вас в этот новый мир.

Ваши беседы с новыми подчинёнными — бесценный источник знаний и настройки командной работы. Какие вопросы задавать?

1. Наибольшие вызовы ваша организация испытывает или испытает в ближайшее время?
2. Почему эти вызовы возникают?
3. Какие источники роста у вашей организации есть, по вашему мнению?
4. Что организация должна сделать, чтобы их использовать?
5. Если бы вы были на моем месте — на чем бы вы сфокусировались сейчас, прежде всего?

А как взаимодействовать с вашим боссом?

1. Не оставайтесь в стороне, следите, где он, что он делает, смотрите за его календарем. Это очень важно для вас
2. Не удивляйте босса, сюрпризы — не лучшее, что можно для вас сейчас предложить
3. Худшее, когда босс узнает о проблеме не от вас
4. Не обращайтесь к боссу только с проблемами, обращайтесь к нему также с хорошими новостями
5. И мой личный совет — всегда держите в запасе пару вопросов для вашего босса на случай, если у вас случайно появится возможность для разговора. Всегда имейте вопросы для обсуждения с ним, чтобы глупо не терять эту возможность
6. Как можно больше слушайте босса, наблюдайте за тем, что беспокоит его больше всего
7. Обещайте меньше, отдавайте больше. Не наоборот. Поэтому аккуратнее с прогнозами и обещаниями
8. Не обращайтесь к боссу слишком часто. Не беспокойте его по мелочам
9. Самое главное — построить здоровые отношения с вашим боссом — на 100% ваша ответственность. Не его.
10. Когда у вас будет готов план действий на 90 дней — обязательно покажите его вашему боссу

Не распыляйтесь. Вы не сможете показать быстрые результаты сразу в нескольких направлениях. Выберите те, которые наиболее очевидны для руководителей и наиболее достижимы.

________________

У любого, кого повысили, есть завистники и конкуренты, которые также хотели прийти на эту позицию. Важно понимать, кто это, и достаточно быстро принимать решения о том, как с ними работать. Или не работать.

Стратегическая сессия с новой командой может стать одним из поворотных моментов вашего вступления в роль. На ней и вы можете показать себя команде, и посмотреть, кто в команде чего стоит, какой настрой у коллег, ну и мобилизовать команду на новые цели.

Какие ключевые ошибки совершают назначенные руководители? Вот их неполный перечень:

1. Критиковать предыдущих руководителей
2. Сохранение предыдущей команды на тех же позициях и с теми же ролями слишком долго
3. Быть слишком медленным в изменениях
4. Быть слишком быстрым в реформах
5. Игнорировать взаимодействия с руководителями других подразделений, представляющих собой настоящую организационную структуру, а не ту, что отражена в штатном расписании
6. Давать мало общего понимания о том, куда движется корабль, вашей команде
7. Сохранение неопределённости в том, кто покинет команду, а кто останется. Ведь во время неопределённости её покидают самые лучшие
8. Начать реализовывать изменения до того, как люди их купили и стали вовлеченными в их реализацию
9. Делать всё самому

Какие ключевые критерии можно выбрать для оценки членов команды?

1. Компетентность в специальности
2. Умение принимать решения, особенно в условиях стресса (Judgement)
3. Энергия
4. Умение фокусироваться
5. Умение выстраивать отношения с внешним контуром
6. Умение выстраивать отношения с другими членами команды
7. Можно ли ему / ей доверять

Проведите встречи один на один с как можно большим числом участников вашей команды. Лучше со всеми. На этих встречах слушайте и лишь немного говорите. Первая задача встречи для вас — дать людям уверенность и успокоить, вторая задача — получить как можно больше информации о том, что на самом деле происходит в команде и в компании.

________________

Для реализации практически любых изменений, да и для становления вас как лидера — важно создавать альянсы. С чего здесь начать?

Во-первых, определите тех, кто обладает формальными полномочиями, доступом к бюджету, доступом к информации, доступом к людям, принимающим решения, а также тех, кто обладает важной для вас экспертизой или кто лоялен вам
Во-вторых, постарайтесь провести с ними личные встречи, чтобы заручиться их поддержкой, либо, на худой конец, определить их негативный настрой, чтобы учесть это дальше
В-третьих — сформируйте карту влияния, подобную этой. Сам по себе процесс подготовки карты упорядочит и сфокусирует вашу активность
Ну и в-четвёртых — начинайте путь по расширению сетки тех, кто вас поддерживает, и сокращению числа тех, кто выступает против ваших предложений. Кстати, если в данном конкретном проекте они будут против, но вы настроите с ними хороший контакт — в следующий раз они вас поддержат уже с гораздо большей вероятностью

Создание коалиции и поддержки — это постоянная работа, в которой каждый участник не должен быть забыт.

Люди вступают с вами в союзы, только если им это по каким-то причинам интересно. А интерес всегда подогревается мотивацией. Это может быть:

• Желание получить признание
• Желание получить власть или контроль
• Желание получить близость к ценным для этого человека людям
• Желание персонального роста

Вы можете использовать подобную таблицу для систематизации мотивов ваших коллег, которых вы хотите взять в коалицию, либо, грубо говоря, нейтрализовать, поскольку иначе они могут заблокировать ваши инициативы.

Ещё в древнем Риме был разработан подход к убеждению, основанный на трёх элементах:

1. Логика
2. Правила
3. Эмоции

Применяя этот подход:

• Дайте разумные причины присоединиться к вашему предложению
• Обоснуйте, что коллега в этом случае ничего не нарушит и даже сделает всё в соответствии с правилами
• Мотивируйте его тем, что является для него личным мотивом действий

Без последнего шага никакие разумные доводы, как правило, не будут иметь эффекта.

________________________________

Любой вновь назначенный лидер находится под риском 6 слабостей:

1. Разбрасывание в разные стороны.

Невозможно сфокусировать других, если вы сами не сфокусированы. Вы можете быть занятым и все равно терпеть неудачу каждый день. Почему? Потому что существует бесконечное количество задач, которые вы могли бы выполнить во время перехода, но только некоторые из них жизненно важны.

Возможные причины:

• Вы говорите себе: «Если я запущу достаточно проектов, что-то обязательно сработает»
• Вы переоцениваете свою способность удержать все шары в воздухе

Последствия:

• Ментальная блокировка
• Важные проблемы остаются нерешенными
• Порочный круг «тушения пожаров»

2. Незащищенные границы

Если вы не установите четкие границы того, что вы готовы и не готовы делать, окружающие вас люди — начальство, коллеги и подчиненные — будут брать все, что вы можете дать.

Последствия:

• Чем больше вы даете, тем меньше вас уважают
• Чем больше вы даете, тем больше от вас требуют
• Вы чувствуете злость и обиду, что вас «заедают по мелочам»

3. Хрупкость

Неопределенность, присущая переходным периодам, порождает жесткость и оборонительную позицию, особенно у новых лидеров с высокой потребностью в контроле.

Проявления:

• Преждевременное принятие решений
• Неспособность отступить от неверного решения
• Убежденность, что ваш способ достижения цели — единственно верный

Последствия:

• Чрезмерная приверженность неудачному курсу действий
• Лишение полномочий людей с альтернативными идеями

4. Изоляция

Для эффективной работы вы должны быть связаны с людьми, которые обеспечивают выполнение действий, и с подземным потоком информации.

Причины изоляции:

• Чрезмерная зависимость от нескольких людей или «официальной» информации
• Непреднамеренное препятствование обмену критической информацией

Последствия:

• Принятие неинформированных решений
• Ущерб вашей репутации
• Усиление изоляции

5. Предвзятое суждение

Предвзятое суждение — потеря перспективы из-за хорошо известных слабостей человеческого принятия решений — может принимать несколько форм.

Формы предвзятого суждения:

• Чрезмерная приверженность неудачному курсу действий из-за проблем с эго и репутацией
• Подтверждающее смещение: фокус на информации, подтверждающей ваши убеждения
• Эгоистичные иллюзии: личная заинтересованность затуманивает суждение
• Оптимистическая самоуверенность: недооценка трудностей

6. Избегание работы

В начале новой работы вам придется принимать сложные решения.

Проявления:

• Откладывание важных решений
• Погружение в другую работу
• Самообман, что время еще не пришло для принятия решения

Последствия:

• Сложные проблемы становятся еще сложнее
• Упущенные возможности для решения проблем на ранних стадиях

________________________________

В той или иной степени каждая из этих проблем присуща нам. Но когда мы выходим на новый уровень руководства, мы испытываем стресс, который обнажает эти проблемы ещё сильнее.

Стресс хорош только до определённой степени:

Вот несколько рекомендаций для поддержания стресса на нужном уровне:

• Планируйте. Это позволяет расставлять приоритеты и не отвлекаться.
• Фокусируйтесь на главном, даже если оно не всегда срочное. Вспомните матрицу Эйзенхауэра и уделяйте большую часть времени действительно важным вещам.
• Не соглашайтесь сразу. Берите паузу и говорите: «Это интересно, мне нужно подумать, я вернусь».
• Применяйте технику «выйти на балкон». Если вы попали в тяжёлую эмоциональную ситуацию, попробуйте отойти, успокоиться и перестать что-либо говорить или писать. Молчание в этот момент — настоящее золото.
• Анализируйте свои реакции. После стрессовой ситуации обязательно подумайте, что именно вызвало вашу реакцию. Что вас «триггернуло»? Учитывайте эту свою слабость в будущем.

Помните: если слабость вами уже осознаётся — она становится вашей силой.

• Марк Твен: «Правда необычнее вымысла, но это только потому, что вымысел обязан держаться в границах невероятности; правда же — не обязана».

• Гиллель был великим иудейским учёным, которого как-то попросили на спор объяснить всё учение Торы, стоя при этом на одной ноге. Гиллель сказал: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступили с тобой. Всё остальное — комментарии».

• Шуточное высказывание: «Девяносто пять процентов того, о чём мы волнуемся, никогда не случается, а значит, беспокойство — эффективное средство против неприятностей».

• История. Однажды на краю леса стоял дворец. Это был прекрасный дворец. Во дворце жил принц. У него была счастливая жизнь, но ему постоянно говорили, с самого детства, чтобы он ни за что не ходил в лес, потому что лес заколдован. «Пойдёшь в лес — потеряешься, — говорили ему родители, — и мы не сможем тебя отыскать». И потому принц всю жизнь следовал совету и в лес не ходил. Однажды солнечным днём, когда принц гулял по опушке леса, любопытство взяло верх. Ну что случится, если он заглянет в лес всего лишь одним глазком? Даже на опушке слышны были странные и чудесные звуки, мелькали птицы с изумительным оперением. Принц прошёл всего пару шагов в глубину леса и по берегам бурлящих ручьёв заметил деревья, увешанные плодами, каких он никогда не видел. Его влекло всё дальше и дальше, и через несколько часов настала пора возвращаться. И только тогда понял он, что окончательно заблудился. Испугавшись, принц забегал с одной тропы на другую, пытаясь разглядеть собственные следы, но всё напрасно. Той ночью он, одинокий и напуганный, заснул в лесу. На следующий день возобновил свои скитания, безнадёжно пытаясь найти выход. Искал весь день и на другой день тоже, но не мог выбраться. На закате третьего дня принц отчаялся. И когда уже был готов проститься с последней надеждой, заметил древнего старика. «Слава Богу, я нашёл тебя! — воскликнул принц, бросаясь ему на встречу. — Не могу найти выход. Я заблудился здесь три дня назад». — «Три дня? — расхохотался старик. — Я заблудился здесь три года назад». Надежда в принце угасла. «Ну тогда ты мне ни к чему», — сказал он. «А… тут ты не прав, — ответил старик. — Потому что, пусть и не знаю я пути из леса, мне известны сотни путей, которые точно никуда не ведут. Пойдём, вместе мы найдём дорогу».

• Жизнь — суровый учитель. Сперва предлагает тебе экзамен и лишь потом — урок.

• История — есть не что иное, как золотая ложь, гласящая правду.

• Я очень постарался разогнать единорогов и высушить радуги, чтобы ты мог встретиться лицом к лицу с собственными демонами и увидеть жизнь такой, какая она есть: сумма потерь, делённая на извлечённые уроки. Ты будешь и дальше страдать, пока не выучишь урок. Твоё будущее утекло сквозь пальцы, прошлое — позади, и ничего-то не осталось у тебя, кроме этого самого мига, который вот здесь и прямо сейчас.

• История. Бредут два монаха под дождём и вдруг видят на берегу ручья облачённую в изящное кимоно юную красавицу. Перебраться на другой берег ей не удаётся, и тогда монах, что помоложе, берёт девушку на руки и переносит через ручей. Монахи продолжают свой путь, но старший в ярости. Молчит до самых ворот монастыря. И тут поворачивается к молодому и кричит: «Как ты мог? Ты же знаешь, что мы приняли обет не прикасаться к женщине!» Молодой монах улыбается. «Та женщина в кимоно? Я оставил её у ручья несколько часов назад. Зачем ты всё ещё несёшь её?»

• Насреддина постоянно просили о напутствии новобрачным. И вот однажды ученики спросили его, почему она сам не женится. «А, я решил жениться, лишь когда найду идеальную женщину, — пояснил он. — Много лет я искал, встречался со многими женщинами — добрыми, красивыми, умными. Но ни одна из них не была безупречной. У каждой имелся какой-нибудь мелкий изъян. И вот однажды, — продолжал Насреддин, — я увидел её. Понял мгновенно. Ни единого вопроса не мелькнуло у меня в голове. Безупречна во всех отношениях. Разумеется, я познакомился с ней и обнаружил, что она, несомненно, сокровище без всяких недостатков». «Так почему ж вы не женились на ней?» — поинтересовались ученики. Насреддин вздохнул. «Возникла одна трудность». — «Вы обнаружили изъян?» Насреддин покачал головой. «Нет. Всё просто — она искала безупречного мужчину».

• Забавно наблюдать, ЧТО Бог забирает у нас, правда? И ЧТО мы получаем взамен?

• 18 ноября 1995 года скрипач Ицхак Перлман взошёл на сцену зала Эвери Фишера в нью-йоркском Линкольн-центре.

Если вам доводилось бывать на концертах Перлмана, вы знаете, что для него само восхождение на сцену — уже немалый подвиг. Ещё в детстве его поразил полиомиелит, и поэтому перемещается музыкант в корсете на обеих ногах и с помощью костылей.

Это особое зрелище — наблюдать, как он шаг за шагом, очень медленно и осторожно проходит по сцене. Движется он с муками, но вместе с тем величественно. Затем усаживается на стул, укладывает на пол костыли, расстёгивает зажимы на ножных скобах, ставит одну ногу на стул, а вторую — чуть вперёд. Затем берёт скрипку, устраивает её под подбородком, кивает дирижёру и начинает играть.

Публика уже привыкла к этому ритуалу. Все ждут в тишине, молчат почтительно, пока музыкант добирается через сцену к своему стулу, пока освободит ноги от зажимов. Слушатели ждут, когда музыкант будет готов играть.

Но в этот раз произошла накладка. Когда Перлман сыграл первые несколько аккордов, одна струна у него на скрипке лопнула. Раздался щелчок, подобный выстрелу.

Не вызывало сомнений, что этот звук означал. Не вызывало сомнений, что предстоит сделать музыканту. Люди, сидевшие в зале, подумали: «Ясно, что ему придётся прекратить игру, застегнуть скобки, взять костыли, подняться и сойти со сцены — либо добыть другую скрипку, либо запасную струну к этой».

Но нет. Перлман выждал пару мгновений, закрыл глаза и знаком велел дирижёру продолжать. Оркестр вступил там же, где прервался, и Перлман играл с того же такта, где оборвалась струна. И играл он с такой страстью и чистотой звука, какой никто прежде не слышал. Конечно, любому известно, что невозможно сыграть симфоническое произведение всего на трёх струнах. Мне это ясно — ясно и вам, но в тот вечер Ицхак Перлман отказался это признать. Было видно, как он прямо на ходу модулировал, менял, создавал музыку заново. В какой-то момент слушателям казалось, что он перенастроил струны, чтобы извлечь из них новые звуки, неслыханные доселе.

Когда скрипач доиграл, в зале воцарилась благоговейная тишина. А затем зрители вскочили и аплодировали стоя. Аудиторию сотрясал восторг. Не осталось ни одного сидящего слушателя, они лезли из кожи вон, чтобы выразить признание музыканту.

Ицхак улыбнулся, утёр со лба пот, воздел смычок, чтобы утихомирить зал, а затем сказал, не хвастаясь, тихим, задумчивым, почтительным тоном: «Знаете, иногда задача артиста — выяснить, сколько ещё музыки можно извлечь из того, что тебе осталось…»

• Жил-был очень известный дзэнский мастер. Избавившись от всей собственности, кроме восхитительного бокала, которым он очень дорожил, мастер поселился в монастыре. Каждый день он любовался бокалом, отмечая вслух его красоту, когда свет пронизывал стекло. Мастер всегда хвастался им перед посетителями монастыря.

• Это удивляло других монахов и сердило, что их мастер привязан к материальному объекту. И вот однажды они подступили к нему с вопросом.

— Великий мастер, — сказал один, — как можно так упиваться подобным предметом? Разве вы не видите, что это всего лишь вещь — нечто переходящее? Вещь, которую так легко разбить?

Мастер взглянул на бокал и улыбнулся:
— Разумеется. Более того, в мыслях моих этот бокал уже разбит. Поэтому я радуюсь ему ещё сильнее.

• И вот к чему я пришёл: я по-прежнему верю, что всё происходящее в этом мире и впрямь совершается не без причины. Но иногда эта причина появляется только после того, как что-то произошло. Это не причина, которую можно отыскать, — её мы высекаем сами, лепим из собственных мук и утрат, сцепляем воедино любовью и состраданием. Как бы отчаянно ни искали мы эту причину, увидеть её можно, лишь перестав искать, взглянув в прошлое — на то, где мы побывали и чему научились. Это изнурительно — выковыривать причины из материи жизни, но это всё, что нам остаётся. И в награду за это мы получаем историю.