По существу
Журнал Юридического менеджмента об управлении в юридической сфере
Case study
/ по существу /
Когда успех под угрозой: как превратить разрозненную юридическую службу в команду, ориентированную на клиента
Комментарии: Анна Безъяычных, Александра Штенгауэр, Юрий Донников
2024 год был для Михаила счастливым. У него родился сын, взяв ипотечный кредит еще под низкую ставку, он купил комфортную квартиру в пределах третьего транспортного кольца, но самое главное — его пригласили возглавить юридическую службу динамично развивающейся IT-компании, в которой работает 30 юристов.
Радость карьерного взлета была недолгой, поскольку достаточно скоро Михаил понял, что команда, которая ему досталась, сильно разрозненна. Дело в том, что прежний руководитель, возглавлявший юридический департамент, не обращал большого внимания на сплочение и единство команды, а скорее разделял потоки информации, четко регламентировал, кто за что отвечает, встречался на совещаниях в основном только с руководителями.
Собрав коллектив в первый раз, Михаил обнаружил, что команда очень осторожно относится к его идеям и вопросам, почти все молчат, кроме двух-трех наиболее активных сотрудников из числа руководителей. В свою очередь, когда Михаил собирал команду руководителей на еженедельные планерки — каждый отвечал только за себя и не спорил с коллегами, если вопрос заходил за пределы его зоны ответственности.
Все было бы хорошо, если бы Михаил не обнаружил, что внутренние клиенты не особо довольны юридической службой и ожидают уже совершенно иного, более клиентоориентированного подхода к работе. Клиенты просят скорости, партнерства, понимания бизнеса. В свою очередь, юридическая команда называет эти желания «хотелками» и в большинстве своем считает, что их главная задача — это защита компании от рисков.
Примерно через три месяца после начала работы к Михаилу на встречу пришло несколько юристов, которые сказали, что не хотят продолжать работать в команде, в которой не видят перспектив своего развития.
Радость карьерного взлета была недолгой, поскольку достаточно скоро Михаил понял, что команда, которая ему досталась, сильно разрозненна. Дело в том, что прежний руководитель, возглавлявший юридический департамент, не обращал большого внимания на сплочение и единство команды, а скорее разделял потоки информации, четко регламентировал, кто за что отвечает, встречался на совещаниях в основном только с руководителями.
Собрав коллектив в первый раз, Михаил обнаружил, что команда очень осторожно относится к его идеям и вопросам, почти все молчат, кроме двух-трех наиболее активных сотрудников из числа руководителей. В свою очередь, когда Михаил собирал команду руководителей на еженедельные планерки — каждый отвечал только за себя и не спорил с коллегами, если вопрос заходил за пределы его зоны ответственности.
Все было бы хорошо, если бы Михаил не обнаружил, что внутренние клиенты не особо довольны юридической службой и ожидают уже совершенно иного, более клиентоориентированного подхода к работе. Клиенты просят скорости, партнерства, понимания бизнеса. В свою очередь, юридическая команда называет эти желания «хотелками» и в большинстве своем считает, что их главная задача — это защита компании от рисков.
Примерно через три месяца после начала работы к Михаилу на встречу пришло несколько юристов, которые сказали, что не хотят продолжать работать в команде, в которой не видят перспектив своего развития.
Комментарии экспертов Юридического менеджмента
Очевидно, что внутри сложились проблемы с коммуникацией и определением ценности юридической работы, как вовне, так и внутри департамента. Для выявления причин таких проблем я предлагаю начать со сбора обратной связи от всех участников – руководителей, сотрудников, внутренних клиентов.
Это позволит получить данные для дальнейшего анализа и выработки тактики по исправлению критических моментов.
С каждым из руководителей рекомендую провести индивидуальные установочные сессии. Коммуникация face-to-face и открытые вопросы, на которые требуется развернутый ответ, могут быть полезными инструментами для выявления сильных сторон команды, измерения уровня вовлеченности и детекции зон развития.
Главное в таких личных беседах – обеспечить открытый характер общения и безопасность выражения мнений.
В части сбора обратной связи от сотрудников можно использовать формат опросов, которые при необходимости можно перенести в личное общение. Опрос может быть с опцией анонимности, так сотрудникам будет легче высказать честное мнение и обратить внимание на существующие проблемы.
Важным считаю обратиться и к внутреннему клиенту. Его мнение напрямую влияет на удовлетворенность работой юридической функции компанией. Для сбора обратной связи лучше всего использовать инструменты методологии Customer Development.
После того как мнение с трех сторон получено, необходимо провести аналитику по собранным ответам. Те проблемы и недостатки, которые были названы хотя бы двумя из трех сторон - главный фактор внимания. Именно с решения этих вопросов стоит начать в первую очередь.
Это позволит получить данные для дальнейшего анализа и выработки тактики по исправлению критических моментов.
С каждым из руководителей рекомендую провести индивидуальные установочные сессии. Коммуникация face-to-face и открытые вопросы, на которые требуется развернутый ответ, могут быть полезными инструментами для выявления сильных сторон команды, измерения уровня вовлеченности и детекции зон развития.
Главное в таких личных беседах – обеспечить открытый характер общения и безопасность выражения мнений.
В части сбора обратной связи от сотрудников можно использовать формат опросов, которые при необходимости можно перенести в личное общение. Опрос может быть с опцией анонимности, так сотрудникам будет легче высказать честное мнение и обратить внимание на существующие проблемы.
Важным считаю обратиться и к внутреннему клиенту. Его мнение напрямую влияет на удовлетворенность работой юридической функции компанией. Для сбора обратной связи лучше всего использовать инструменты методологии Customer Development.
После того как мнение с трех сторон получено, необходимо провести аналитику по собранным ответам. Те проблемы и недостатки, которые были названы хотя бы двумя из трех сторон - главный фактор внимания. Именно с решения этих вопросов стоит начать в первую очередь.
У Михаила всё ещё идет период освоения новой позиции. При этом за 3 месяца он должен был сделать ряд наблюдений за компанией, её продуктами и за командой юристов. В частности, Михаил должен был увидеть:
- каковы особенности культуры компании;
- каковы ценностные установки лидеров бизнеса;
- с какими искажениями эти установки транслируются в работу отдельных подразделений;
- какие продукты компании критически для неё важны;
- какие риски, самые проявленные в моменте или требуют наибольшего внимания юр блока;
- каковы фактические приоритеты в работе юр департамента.
Исходя из таких наблюдений Михаил должен определить:
-какими должны быть приоритеты в работе юр департамента для наилучшего совпадения с нуждами компании и её лидеров,
- какой объем желательных изменений он хочет инициировать.
Пока этот объем, да и направления изменений выглядят неочевидными.
Меню изменений Михаилу необходимо профильтровать на объективные ограничения, чтобы определить, какие изменения в сроке до полугода возможны. (*Полгода выбираем как срок, за который можно реализовать значимый проект. А сотрудники за такой период ещё не успеют забыть ситуацию «как было до», и смогут сравнить изменения в виде «было-стало». А значит, смогут поверить в потенциал изменений в команде в принципе.)
В частности, исследуя объективные ограничения, Михаилу крайне важно разобраться, не была ли разобщенность юридического департамента объективно необходима в связи с какими-то особенностями внутри культуры компании, её отдельных смежных функций или, возможно, особенностями реализации проектов. Не является ли жесткая разделенность вынужденной необходимостью?
Важный элемент успешных изменений – синхронизация подхода к ним с теми особенностями, которые имеются у команды. Михаилу необходимо понять, кто по профессиональным/личностным качествам может стать сетью поддержки изменений. Ответить на вопрос, кто является лидерами мнений внутри департамента. Кто пользуется авторитетом большим, чем предполагает позиция? Кого желательно рекрутировать в поддержку изменений в первую очередь? Есть ли те, кто влияет значимо на команду юристов, но находится вне юридического блока?
С лидерами мнений в режиме 1-1 необходимо проговорить предполагаемые изменения или их отдельные аспекты. Причем не в виде – согласны или нет. А в виде совещания по поиску вариантов взаимодействия, через которые изменения смогут сработать. Например, можно обсудить, кто, с точки зрения лидера мнений, лучше всего с задачей справится?
После создания сети поддержки, предлагаю проводить изменение через 1-2 сквозных системных проекта, вовлекающих всех сотрудников юридического департамента. Общее вовлечение, с учетом размера департамента, всё ещё возможно.
В любом случае, очень важно выстроить систему информирования о том, как идет процесс изменений. Также желательно выбрать 2-3 проблемных точки проекта, в отношении которых можно создать обсуждение вариантов решения (а лучше – провести поиск вариантов решения) в смешанных группах (по модели страт сессии). Такое обсуждение создаст поле для стыковки, которого ранее не существовало, создаст практическое знание у сотрудников о коллегах и их образе мышления. Как итог – повысит доверие друг к другу и даст возможность формировать свободные внутри-департаментные связи.
Отдельный элемент ситуации – группа «не хотим продолжать работать в команде, в которой не видим перспектив своего развития».
Обратим внимание на позицию пришедших на встречу. Их посыл не: «Мы предлагаем вот такие изменения, возможно ли их рассмотреть?», и даже не: «Мы хотели бы понять, как вы видите возможности для роста отдельных членов команды».
Группа пришла практически с ультиматумом. В зависимости от состава и количества членов такой группы перед Михаилом возникает вопрос обеспечения устойчивости функции, если такая «группа недовольных» уволится целиком.
Михаилу, во-первых, требуются действия по повышению устойчивости команды на случай любых событий, связанных с неудовлетворенностью членов группы:
- Оценить состав такой группы. Насколько он совпадает с составом лидеров мнений, насколько потеря этой группы может быть критической для профессионального выполнения работы юр департаментом?
- При необходимости создать пути дублирования информации, с которой работают сотрудники, входящие в такую группу.
- Если при увольнении группы может возникнуть критический провал функции, подключить к части функций сотрудников такой группы другие части юр департамента. Возможно, для начала в виде участия в совместном брифовании по статусам задач.
- В зависимости от степени неконструктивности отдельных членов группы, возможно стоит точечно (например, если сотрудник крайне деструктивно настроен и является «лидером мнений») предложить расторгнуть трудовые отношения по соглашению сторон.
При этом параллельно необходимо создать поле для реализации конструктивного потенциала такой «группы недовольных». Для этого надо рассмотреть, кто из сотрудников группы настроен наиболее продуктивно. Таким сотрудникам необходимо предложить участие на лидерских позициях в приоритетных проектах изменения деятельности юр блока.
В целом необходимо найти поля для проявления ростовых качеств, но без изменения формальных позиций. Например, можно предложить лидировать обучение смежных подразделений, проект по работе с базой знаний юр департамента. Любые Legal Operations аспекты отлично подойдут для проявления каждого из таких сотрудников. Более того лидирование таких проектов они смогут записать себе в актив в резюме. То есть даже если они не готовы оставаться в компании надолго, они вполне могут быть заинтересованы в реализации конкретного локального проекта. Разумеется, что лидирование таких проектов необходимо предложить целевым образом всей сетке «лидеров изменений», а также довести до сведения всех сотрудников юр блока, что такая возможность есть у каждого.
Таким образом, ключевым в действиях Михаила является:
а) увидеть объективные ограничения потенциальных изменений,
б) создать опорную сеть лидеров изменений,
в) провести действия на упреждение дестабилизации работы юр департамента «группой недовольных»,
г) создать поля, в которых возможно кросс-департаментное взаимодействие в режиме малых групп, а также ростовая работа для заинтересованных в такой работе сотрудников.
- каковы особенности культуры компании;
- каковы ценностные установки лидеров бизнеса;
- с какими искажениями эти установки транслируются в работу отдельных подразделений;
- какие продукты компании критически для неё важны;
- какие риски, самые проявленные в моменте или требуют наибольшего внимания юр блока;
- каковы фактические приоритеты в работе юр департамента.
Исходя из таких наблюдений Михаил должен определить:
-какими должны быть приоритеты в работе юр департамента для наилучшего совпадения с нуждами компании и её лидеров,
- какой объем желательных изменений он хочет инициировать.
Пока этот объем, да и направления изменений выглядят неочевидными.
Меню изменений Михаилу необходимо профильтровать на объективные ограничения, чтобы определить, какие изменения в сроке до полугода возможны. (*Полгода выбираем как срок, за который можно реализовать значимый проект. А сотрудники за такой период ещё не успеют забыть ситуацию «как было до», и смогут сравнить изменения в виде «было-стало». А значит, смогут поверить в потенциал изменений в команде в принципе.)
В частности, исследуя объективные ограничения, Михаилу крайне важно разобраться, не была ли разобщенность юридического департамента объективно необходима в связи с какими-то особенностями внутри культуры компании, её отдельных смежных функций или, возможно, особенностями реализации проектов. Не является ли жесткая разделенность вынужденной необходимостью?
Важный элемент успешных изменений – синхронизация подхода к ним с теми особенностями, которые имеются у команды. Михаилу необходимо понять, кто по профессиональным/личностным качествам может стать сетью поддержки изменений. Ответить на вопрос, кто является лидерами мнений внутри департамента. Кто пользуется авторитетом большим, чем предполагает позиция? Кого желательно рекрутировать в поддержку изменений в первую очередь? Есть ли те, кто влияет значимо на команду юристов, но находится вне юридического блока?
С лидерами мнений в режиме 1-1 необходимо проговорить предполагаемые изменения или их отдельные аспекты. Причем не в виде – согласны или нет. А в виде совещания по поиску вариантов взаимодействия, через которые изменения смогут сработать. Например, можно обсудить, кто, с точки зрения лидера мнений, лучше всего с задачей справится?
После создания сети поддержки, предлагаю проводить изменение через 1-2 сквозных системных проекта, вовлекающих всех сотрудников юридического департамента. Общее вовлечение, с учетом размера департамента, всё ещё возможно.
В любом случае, очень важно выстроить систему информирования о том, как идет процесс изменений. Также желательно выбрать 2-3 проблемных точки проекта, в отношении которых можно создать обсуждение вариантов решения (а лучше – провести поиск вариантов решения) в смешанных группах (по модели страт сессии). Такое обсуждение создаст поле для стыковки, которого ранее не существовало, создаст практическое знание у сотрудников о коллегах и их образе мышления. Как итог – повысит доверие друг к другу и даст возможность формировать свободные внутри-департаментные связи.
Отдельный элемент ситуации – группа «не хотим продолжать работать в команде, в которой не видим перспектив своего развития».
Обратим внимание на позицию пришедших на встречу. Их посыл не: «Мы предлагаем вот такие изменения, возможно ли их рассмотреть?», и даже не: «Мы хотели бы понять, как вы видите возможности для роста отдельных членов команды».
Группа пришла практически с ультиматумом. В зависимости от состава и количества членов такой группы перед Михаилом возникает вопрос обеспечения устойчивости функции, если такая «группа недовольных» уволится целиком.
Михаилу, во-первых, требуются действия по повышению устойчивости команды на случай любых событий, связанных с неудовлетворенностью членов группы:
- Оценить состав такой группы. Насколько он совпадает с составом лидеров мнений, насколько потеря этой группы может быть критической для профессионального выполнения работы юр департаментом?
- При необходимости создать пути дублирования информации, с которой работают сотрудники, входящие в такую группу.
- Если при увольнении группы может возникнуть критический провал функции, подключить к части функций сотрудников такой группы другие части юр департамента. Возможно, для начала в виде участия в совместном брифовании по статусам задач.
- В зависимости от степени неконструктивности отдельных членов группы, возможно стоит точечно (например, если сотрудник крайне деструктивно настроен и является «лидером мнений») предложить расторгнуть трудовые отношения по соглашению сторон.
При этом параллельно необходимо создать поле для реализации конструктивного потенциала такой «группы недовольных». Для этого надо рассмотреть, кто из сотрудников группы настроен наиболее продуктивно. Таким сотрудникам необходимо предложить участие на лидерских позициях в приоритетных проектах изменения деятельности юр блока.
В целом необходимо найти поля для проявления ростовых качеств, но без изменения формальных позиций. Например, можно предложить лидировать обучение смежных подразделений, проект по работе с базой знаний юр департамента. Любые Legal Operations аспекты отлично подойдут для проявления каждого из таких сотрудников. Более того лидирование таких проектов они смогут записать себе в актив в резюме. То есть даже если они не готовы оставаться в компании надолго, они вполне могут быть заинтересованы в реализации конкретного локального проекта. Разумеется, что лидирование таких проектов необходимо предложить целевым образом всей сетке «лидеров изменений», а также довести до сведения всех сотрудников юр блока, что такая возможность есть у каждого.
Таким образом, ключевым в действиях Михаила является:
а) увидеть объективные ограничения потенциальных изменений,
б) создать опорную сеть лидеров изменений,
в) провести действия на упреждение дестабилизации работы юр департамента «группой недовольных»,
г) создать поля, в которых возможно кросс-департаментное взаимодействие в режиме малых групп, а также ростовая работа для заинтересованных в такой работе сотрудников.
В сложившейся ситуации Михаилу важно провести ряд мероприятий, чтобы сплотить команду, повысить её эффективность и удовлетворить ожидания внутренних заказчиков.
Вот такой план мероприятий можно предложить в данном случае:
1. Анализ и диагностика ситуации
Стоит глубже разобраться в текущей ситуации. Для этого необходимо:
Провести индивидуальные беседы с ключевыми сотрудниками и выявить их мотивы, ожидания и боли. Это поможет понять причины разобщенности.
Запросить обратную связь от внутренних заказчиков о том, какие именно проблемы в работе юридической функции они видят и какие улучшения ожидают, каковы в целом их ожидания.
2. Выстраивание доверия и единства в команде
Начать проводить мероприятия по формированию атмосферы в команде, в которой сотрудники будут чувствовать себя безопасно для выражения своего мнения:
3. Фокус на развитие сотрудников
Для понимания сотрудникам перспектив и их развития:
4. Изменение подхода к внутренним заказчикам
Юридическая команда может быть не только защитником компании от рисков, но и партнером для бизнеса:
5. Реорганизация рабочих процессов
Если команда разделена на «островки» на столько, что это привело к разобщенности:
6. Управление изменениями
Если любые изменения встречаются сопротивлением в команде то, поэтому нужно быть готовым:
7. Личный пример
Демонстрировать те качества, которые руководитель ожидает от своей команды: инициативность, клиентоориентированность, готовность сотрудничать и учиться.
8. Важный акцент: время и терпение
Преобразование команды — это долгосрочный процесс. Важно ставить промежуточные цели и регулярно оценивать прогресс. Это поможет сохранить мотивацию как самого руководителя, так и команды.
Вот такой план мероприятий можно предложить в данном случае:
1. Анализ и диагностика ситуации
Стоит глубже разобраться в текущей ситуации. Для этого необходимо:
Провести индивидуальные беседы с ключевыми сотрудниками и выявить их мотивы, ожидания и боли. Это поможет понять причины разобщенности.
Запросить обратную связь от внутренних заказчиков о том, какие именно проблемы в работе юридической функции они видят и какие улучшения ожидают, каковы в целом их ожидания.
2. Выстраивание доверия и единства в команде
Начать проводить мероприятия по формированию атмосферы в команде, в которой сотрудники будут чувствовать себя безопасно для выражения своего мнения:
- Организовать серию тимбилдинговых мероприятий (особенно если их раньше не проводилось), чтобы сотрудники лучше узнали друг друга и начали взаимодействовать
- Ввести открытые обсуждения ключевых проектов или инициатив, где каждый сможет высказаться
- Сформулировать миссию и видение юридической функции, единые принципы для всей юридической команды, которые объединят команду вокруг общих целей и обеспечат общий фундамент, единство подходов в работе
3. Фокус на развитие сотрудников
Для понимания сотрудникам перспектив и их развития:
- Разработать и представить план развития команды, включая обучение, карьерные пути и возможности расширения функционала (т.е. сформировать треки по возможностям вертикального и горизонтального развития). Сделать доступной эту информацию для всей юридической команды
- Внедрить программу наставничества, где более опытные сотрудники помогут новичкам или менее опытным коллегам развиваться
4. Изменение подхода к внутренним заказчикам
Юридическая команда может быть не только защитником компании от рисков, но и партнером для бизнеса:
- Внедрить партнерский или продуктовый подход, когда юристы интегрируются в бизнес-процессы и помогают другим подразделениям принимать решения
- Провести обучение сотрудников юридической команды на тему клиентоориентированности и сернистости, продуктового подхода. Начать выстраивать работу всех в юридической команде по задачам и проектам других подразделений исходя из этих трех составляющих.
- Провести обучение сотрудников юридической команды навыкам эффективной коммуникации и управления изменениями
- Разработать процессные метрики эффективности и KPI. Ввести KPI, связанные с удовлетворенностью внутренних заказчиков и оперативностью решений.
5. Реорганизация рабочих процессов
Если команда разделена на «островки» на столько, что это привело к разобщенности:
- Пересмотреть структуру взаимодействий, чтобы обеспечить перекрестное сотрудничество между группами
- Создать совместные рабочие группы по сложным проектам, чтобы сотрудники научились эффективно работать в команде
6. Управление изменениями
Если любые изменения встречаются сопротивлением в команде то, поэтому нужно быть готовым:
- Вводить изменения постепенно, при этом четко объясняя их необходимость и выгоды
- Привлекать к изменениям тех сотрудников, которые обладают авторитетом в коллективе. Они станут "агентами перемен".
7. Личный пример
Демонстрировать те качества, которые руководитель ожидает от своей команды: инициативность, клиентоориентированность, готовность сотрудничать и учиться.
8. Важный акцент: время и терпение
Преобразование команды — это долгосрочный процесс. Важно ставить промежуточные цели и регулярно оценивать прогресс. Это поможет сохранить мотивацию как самого руководителя, так и команды.
статьи
/ по существу /
Метрики юридического менеджмента
Автор: Алексей Никифоров, к.ю.н., основатель компании «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг»
То, что нельзя подсчитать – тем нельзя управлять. Уже набившая оскомину формула не оставляет нас в покое в последнее время, ведь все – и СЕО, и финансы, и HR просят от юристов показать их эффективность.
Но как это сделать?
Здесь – моя собственная попытка собрать все основные метрики юридического менеджмента, которые можно применять для «замера температуры» (ну или зрелости) работы вашей команды.
Кстати, про управление данными мы пишем во второй редакции нашей книги «Юридический менеджмент», которая выйдет в I квартале 2025 года! Ну а пока – немного спойлеров.
Что такое метрики юридического менеджмента?
Метрики юридического менеджмента – это ключевые показатели эффективности (KPI), которые помогают оценить работу юридического отдела или компании. Они обеспечивают руководство данными для принятия решений, выявления слабых мест и стратегического планирования. В современных условиях юридическим командам важно не только предоставлять качественные услуги, но и демонстрировать измеримые результаты.
Какие метрики бывают?
Но как это сделать?
Здесь – моя собственная попытка собрать все основные метрики юридического менеджмента, которые можно применять для «замера температуры» (ну или зрелости) работы вашей команды.
Кстати, про управление данными мы пишем во второй редакции нашей книги «Юридический менеджмент», которая выйдет в I квартале 2025 года! Ну а пока – немного спойлеров.
Что такое метрики юридического менеджмента?
Метрики юридического менеджмента – это ключевые показатели эффективности (KPI), которые помогают оценить работу юридического отдела или компании. Они обеспечивают руководство данными для принятия решений, выявления слабых мест и стратегического планирования. В современных условиях юридическим командам важно не только предоставлять качественные услуги, но и демонстрировать измеримые результаты.
Какие метрики бывают?
- Число обучений, которые посетили сотрудники, в том числе внутренних и внешних, либо число часов, которые они потратили на это в доле общего рабочего времени;
- Число материалов, сохраненных в базе знаний;
- Доля материалов базы знаний, которые были открыты и прочтены.
- Время на обработку одного дела
- Среднее время на завершение проекта
ВРЕМЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
- Сроки экспертизы договоров (подсчитать по договорам по стоимости рабочего капитала – какой эффект от заключения договора на 1 день быстрее, условно);
- Сроки экспертизы локальных актов (или даже в целом вывода локальных актов от запуска до принятия);
- Сроки ответов на запросы консультаций (оценка клиентов);
- Сроки внедрения Legal Tech решений.
- Удовлетворенность клиентов
- Частота ошибок или исправлений
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
- Число задач, выполненных каждым конкретным юристом (чем больше, тем лучше, так как растет эффективность);
- Биллинг времени на выполнение отдельных задач юристами (чем больше, тем лучше, так как растет эффективность);
- Доля стандартных договоров (и соответственно, договоров, которые заключаются сильно быстрее других и дают положительное влияние на экономику);
- Доля договоров по ЭДО (и соответственно, договоров, которые заключаются сильно быстрее других и дают положительное влияние на экономику);
- Процент выигранных и проигранных судебных дел;
- Уровень удовлетворения претензий в досудебном порядке;
- Число полученных товарных знаков и патентов.
- Время на обработку одного дела
- Среднее время на завершение проекта
ВРЕМЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
- Сроки экспертизы договоров (подсчитать по договорам по стоимости рабочего капитала – какой эффект от заключения договора на 1 день быстрее, условно);
- Сроки экспертизы локальных актов (или даже в целом вывода локальных актов от запуска до принятия);
- Сроки ответов на запросы консультаций (оценка клиентов);
- Сроки внедрения Legal Tech решений.
- Время на обработку одного дела
- Среднее время на завершение проекта
ВРЕМЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
- Сроки экспертизы договоров (подсчитать по договорам по стоимости рабочего капитала – какой эффект от заключения договора на 1 день быстрее, условно);
- Сроки экспертизы локальных актов (или даже в целом вывода локальных актов от запуска до принятия);
- Сроки ответов на запросы консультаций (оценка клиентов);
- Сроки внедрения Legal Tech решений.
- Число задач, направленных каждым конкретным внутренним клиентом (чтобы знать, сколько работы какая функция создает для юристов и сколько функция стоит для них);
- Доля задач, распределяемых на внутренних юристов, внешних юристов, стажеров, юристов корпоративного центра, юристов регионов (для контроля за тем, из чего состоит и как удешевляется себестоимость юридической работы).
Экономические эффекты от оптимизации процессов (в части сроков ускорение процессов, а также в части числа сотрудников и времени сотрудников, вовлеченных в процесс. Чем меньше лиц участвует в процессе или чем меньше их себестоимость, тем дешевле процесс).
Рекомендации по внедрению метрик
Мониторинг и корректировка показателей
Регулярный пересмотр метрик позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям и улучшать процессы. Например, ежеквартальные отчёты помогут выявить тренды и спланировать дальнейшие действия.
- Определите ключевые области, которые требуют измерения.
- Выберите показатели, которые соответствуют бизнес-целям компании.
- Внедрите системы для автоматического сбора и анализа данных.
Мониторинг и корректировка показателей
Регулярный пересмотр метрик позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям и улучшать процессы. Например, ежеквартальные отчёты помогут выявить тренды и спланировать дальнейшие действия.
Внедрение практики системной работы с предложениями об улучшениях
Автор: Алексей Кучин, заместитель Председателя Правления, группа компаний СИБАГРО
Юристы в своей работы сталкиваются с самыми разными проблемами и погружаются в различные бизнес-процессы, которые есть в компании. Вследствие этого они часто видят «дыры» в процессах, какие-то недостатки и несовершенство той или иной процедуры и часто могут предложить идею как это исправить или улучшить.
Мысль о том, чтобы выстроить системную работу с такими предложениями, мне пришла благодаря изменению стратегии компании. В предыдущие годы холдинг развивался экстенсивно: строились новые производственные площадки в новой географии, приобретались функционирующие комплексы. Однако с насыщением российского рынка свининой стратегический курс компанией был взят на повышение операционной эффективности. И первое, что мы стали делать в рамках юридической функции, это анализировать наши процессы на предмет обнаружения тех работ, которые не несут особой ценности, для того, чтобы просто отказаться от их выполнения. Ну, а вторым пунктом стало внедрение практики работы с предложениями об улучшениях. Я ожидал, что мы можем найти здесь большие скрытые резервы, да и в целом тема непрерывных улучшений — это постоянный спутник повышения операционной эффективности, так что этим точно стоило заняться.
Для решения этой задачи мы завели дневник идей, который размещен в облаке и доступен всем нашим юристам. Он представляет из себя таблицу, в которой фиксируется инициатор, краткое описание идеи и ожидаемый эффект, мнение руководителя и решение комиссии. Процедурно это выглядит так. Юрист, у которого созрела какая-то идея, заносит ее в дневник. Ежемесячно для рассмотрения предложений собирается комиссия (за этим у нас следит LegalOps, данное мероприятие зашито в годовой цикл событий юр. функции). Постоянного состава у комиссии нет, состав зависит от того, в какой области предложены улучшения. Но всегда комиссия проходит под председательством заместителя председателя правления и с обязательным участием инициаторов. Также в комиссии участвуют как руководители, так и рядовые сотрудники. Комиссия обсуждает каждую идею и либо принимает ее к реализации, либо отклоняет. Дальше она отправляется в реализацию.
За 10 месяцев комиссией рассмотрено 25 инициатив. Например, было решено сделать шаблон докладной записки, которая прикрепляется к договору в случае необходимости согласования каких-либо исключений. Дело в том, что процедура есть, но юристы при согласовании договоров часто сталкиваются с тем, что такие докладные записки не содержат необходимой информации, в результате чего тратится лишнее время на устранение замечаний. Также была поддержана инициатива касательно доверенностей — была технически реализована возможность создавать аналогичную доверенность на новый срок или от другого предприятия просто через нажатие кнопки в системе (путем автоматического копирования и переноса данных). Сейчас на этапе реализации находится идея о разработке курса по правовым основам для коллег из других подразделений (не юристов).
Инициативность сотрудников поощряется и учитывается при ежегодной оценке юристов (по количеству одобренных предложений). В целом инициирование и внедрение предложений об улучшениях — это культура, поэтому нужно время для ее принятия и вхождения в нее коллектива. Можно сказать, что это новый стандарт работы. Я убежден, что у юристов стремление сделать мир лучше — в крови, поэтому для начала важно задать тон сверху, выстроить регулярную процедуру (что не даст «съехать» этой теме в никуда) и, конечно, оказывать поддержку выдвинутым инициативам, и со временем этот поезд будет уже не остановить.
Мысль о том, чтобы выстроить системную работу с такими предложениями, мне пришла благодаря изменению стратегии компании. В предыдущие годы холдинг развивался экстенсивно: строились новые производственные площадки в новой географии, приобретались функционирующие комплексы. Однако с насыщением российского рынка свининой стратегический курс компанией был взят на повышение операционной эффективности. И первое, что мы стали делать в рамках юридической функции, это анализировать наши процессы на предмет обнаружения тех работ, которые не несут особой ценности, для того, чтобы просто отказаться от их выполнения. Ну, а вторым пунктом стало внедрение практики работы с предложениями об улучшениях. Я ожидал, что мы можем найти здесь большие скрытые резервы, да и в целом тема непрерывных улучшений — это постоянный спутник повышения операционной эффективности, так что этим точно стоило заняться.
Для решения этой задачи мы завели дневник идей, который размещен в облаке и доступен всем нашим юристам. Он представляет из себя таблицу, в которой фиксируется инициатор, краткое описание идеи и ожидаемый эффект, мнение руководителя и решение комиссии. Процедурно это выглядит так. Юрист, у которого созрела какая-то идея, заносит ее в дневник. Ежемесячно для рассмотрения предложений собирается комиссия (за этим у нас следит LegalOps, данное мероприятие зашито в годовой цикл событий юр. функции). Постоянного состава у комиссии нет, состав зависит от того, в какой области предложены улучшения. Но всегда комиссия проходит под председательством заместителя председателя правления и с обязательным участием инициаторов. Также в комиссии участвуют как руководители, так и рядовые сотрудники. Комиссия обсуждает каждую идею и либо принимает ее к реализации, либо отклоняет. Дальше она отправляется в реализацию.
За 10 месяцев комиссией рассмотрено 25 инициатив. Например, было решено сделать шаблон докладной записки, которая прикрепляется к договору в случае необходимости согласования каких-либо исключений. Дело в том, что процедура есть, но юристы при согласовании договоров часто сталкиваются с тем, что такие докладные записки не содержат необходимой информации, в результате чего тратится лишнее время на устранение замечаний. Также была поддержана инициатива касательно доверенностей — была технически реализована возможность создавать аналогичную доверенность на новый срок или от другого предприятия просто через нажатие кнопки в системе (путем автоматического копирования и переноса данных). Сейчас на этапе реализации находится идея о разработке курса по правовым основам для коллег из других подразделений (не юристов).
Инициативность сотрудников поощряется и учитывается при ежегодной оценке юристов (по количеству одобренных предложений). В целом инициирование и внедрение предложений об улучшениях — это культура, поэтому нужно время для ее принятия и вхождения в нее коллектива. Можно сказать, что это новый стандарт работы. Я убежден, что у юристов стремление сделать мир лучше — в крови, поэтому для начала важно задать тон сверху, выстроить регулярную процедуру (что не даст «съехать» этой теме в никуда) и, конечно, оказывать поддержку выдвинутым инициативам, и со временем этот поезд будет уже не остановить.
Что такое продуктовый подход?
Автор: Алексей Никифоров, к.ю.н., основатель компании «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг»
Юридический менеджмент — самая крупная консалтинговая компания в России, которая помогает со стратегией юридическим функциям и юридическим фирмам.
На схеме — базовая модель стратегии юридической функции организации, которую мы применяем в своих консалтинговых и образовательных проектах.
Что такое Юридический продукт?
Юридические продукты — это решение в виде консультации, договора, защиты в суде, в спорах с регуляторами, в виде создания договорной обвязки или структуры группы компаний. Словом, это всё, что дают юристы для решения проблем бизнеса.
Где почитать про юридические продукты?
Прежде всего, в моей книге «Управление юридической функцией организации»
А где почитать про продуктовый подход?
А есть ли какие-то методики?
Супер простая методика по разработке новых продуктов (в том числе юридических) — здесь.
Кстати, на одной из страт. сессий у юридической фирмы мы проходились по ней, обновляя продуктовый портфель фирмы с учетом изменений рынка.
А где послушать или посмотреть?
Неплохой канал на плохо работающем YouTube — www.youtube.com/@NeuromapTech.
Это консультанты, которые помогают внедрять продуктовый подход в крупных корпорациях. Роман Робинович — лидер проекта — в свое время и помогал мне внедрять плоскую структуру в юридической функции СИБУРа.
Что такое Юридический продукт?
Юридические продукты — это решение в виде консультации, договора, защиты в суде, в спорах с регуляторами, в виде создания договорной обвязки или структуры группы компаний. Словом, это всё, что дают юристы для решения проблем бизнеса.
Где почитать про юридические продукты?
Прежде всего, в моей книге «Управление юридической функцией организации»
А где почитать про продуктовый подход?
- Хорошая статья от Бизнес-школы Сколково
- Еще более подробная статья от СберУниверситета
- И статья от Тинькофф
- Ну и обзор моей книги про Lean startup
А есть ли какие-то методики?
Супер простая методика по разработке новых продуктов (в том числе юридических) — здесь.
Кстати, на одной из страт. сессий у юридической фирмы мы проходились по ней, обновляя продуктовый портфель фирмы с учетом изменений рынка.
А где послушать или посмотреть?
Неплохой канал на плохо работающем YouTube — www.youtube.com/@NeuromapTech.
Это консультанты, которые помогают внедрять продуктовый подход в крупных корпорациях. Роман Робинович — лидер проекта — в свое время и помогал мне внедрять плоскую структуру в юридической функции СИБУРа.
Обзоры
/ по существу /
Обзор статьи «Когда квалифицированые женщины избегают статуса лидера»
Автор: Ани Агаджанян, колумнист клуба LOCos
Тема «лидерства» в настоящий момент очень актуальна с учетом динамично развивающегося рынка услуг. Важно отметить, что многие авторы посвящают работы выделению необходимых качеств, присущих лидеру.
Прежде чем осветить особенности женского лидерства необходимо отметить критерии, присущие любому лидеру. К примеру, Ли Якокка в своей книге «Куда подевались лидеры»[1] выделяет 9 характеристик лидера, к которым относит:
При этом, все подходы сводятся к тому, что лидеры готовы к креативному подходу в решении любых задач и достижении целей, готовы к изменениям и трудностям, а также брать ответственность за других и быть источником вдохновения для своей команды.
В то же время проявление тех или иных характеристик может обусловливаться психотипом конкретного человека. К примеру, лидеры, отдающие предпочтение интуиции, склонны сосредоточиваться на возможностях и картине в целом, оставляя детали «на потом», они мыслят системно и стратегически. В отличие от них, руководители-этики в первую очередь уделяют внимание человеческому фактору и считают его определяющим при принятии решений.[4]
Определив ключевые характеристики лидера, предлагаем рассмотреть основные идеи статьи «Когда квалифицированные женщины избегают статуса лидера».
Согласно статистике, представленной в статье, женщины превосходят мужчин в 17 из 19 ключевых лидерских компетенций. Особенно женщины выделяются в самосовершенствовании, честности и инициативности. Несмотря на это, только 25,5% женщин относят себя к лидерам, (процент отнесения себя к лидерам у мужчин составляет 32%). Исследование Bain показало, что в первые два года своей карьеры 43% женщин стремятся занять руководящие должности высшего уровня по сравнению с 34% мужчин. Однако спустя всего два года процент женщин с такими амбициями падает до 16%, тогда как среди мужчин он остается стабильным на уровне 34%. Удивительно, что уверенность женщин в достижении руководящих должностей снижается вдвое в процессе получения опыта, в отличие от мужчин, уверенность которых сохраняется на том же уровне. Алан Бенсон проанализировал более 10 миллионов профилей на LinkedIn, в результате чего было установлено, что женщины на 16% реже упоминают о своих лидерских навыках по сравнению с мужчинами даже при одинаковых должностях в одной компании. При этом, данная разница была более явно выражена в консервативных штатах и компаниях с низким уровнем обеспечения баланса работы и жизни. Женщины на 12% меньше отмечают навыки ведения переговоров, при этом, на 9% больше предпочитают отмечать готовность к командной работе и на 13% больше отмечают наличие навыка по оказанию поддержки.
Интересно отметить, что, по мнению автора, люди с фиксированным типом мышления более подвержены убеждению, что лидерство может навредить их имиджу (так называемый «риск для имиджа»). Напротив, те, кто обладает установкой на рост (growth mindset), воспринимают вызовы лидерства как возможности для развития.
Женщины на 48% чаще мужчин добровольно берут на себя задачи низкой значимости для продвижения по службе (non-promotable tasks) и на 44% чаще получают запросы взять их на себя. Причем компании могут рассматривать эти задачи как возможность проявить лидерские качества через призму «лидерства как служения».
Поскольку в России также постоянно анализируется феномен женского лидерства, предлагаем оценить вовлеченность женщин в достижении руководящих позиций. Исходя исследования кадрового агентства Antal Talent от 18 марта 2024 лишь 7% женщин в России уверены, что не обладают лидерскими качествами, и только 8% затруднились с ответом. Ключевыми навыками современного лидера женщины чаще называют умение принимать оптимальные решения на основе разной информации (80%), адаптироваться и помогать меняться другим (70%), мотивировать (58%) и вдохновлять людей (55%), а также управлять командами в стрессе (52%).[5]
Мария Афонина в своем блоге в 2022 году отметила, что женщины эффективно развивают эмоциональной интеллект, эмпатию, интуицию, более гибкие в принятии решений, что можно определить как феномен «мягкий силы».[6] Интересно утверждение бизнес-коуча Ирины Куликовой о том, что стереотипы приписывают женщинам мягкость, лидерам — силу, а женщинам-лидерам — умение сочетать все сразу. Те, кому это не удается, чувствуют себя не на своем месте.[7]
Таким образом, как мы видим, феномен «мягкой силы» и желание самореализации в личных вопросах напрямую влияет на карьерное развитие женщин. Согласно исследованию, проведенному Школой управления Сколково, топ-причин отказа от развития у женщин составляют: приоритет семьи и личного времени (32%), страх не справиться (26%), не подходила должность/компания (26%), нехватка компетенций (14%) и недостаток поддержки мужа и семьи (8%). При этом топ-причин отказа у мужчин, не устроила зарплата (28%) и не подходил график работы (25%)[8]. Вероятно, именно разница в причинах отказа от развития обусловливает причину сокращения в два раза уверенности женщин в достижении руководящей должности, о которой написано в рассматриваемой статье.
Важно отметить, что в России действует Национальная стратегия действий в интересах женщин на 2023−2030 годы (утв. Распоряжением Правительства Российской Федерации от 29.12.2022 № 4356-р) (далее — Национальная стратегия). Согласно данным Национальной стратегии около 30% организаций, являющихся субъектами малого и среднего бизнеса, возглавляют женщины; среди самозанятых женщины составляют 40%. Особенность женского лидерства обусловлена в том числе ориентацией на сочетание полной занятости, карьерного роста с семейными обязанностями и воспитанием детей, поскольку женщины, по общему правилу, имеют высокую бытовую нагрузку.
Среди целей Национальной стратегии отмечены:
1) обеспечение возможностей для увеличения представительства женщин в органах законодательной и исполнительной власти всех уровней и органах местного самоуправления;
2) популяризация образа женщины-лидера, успешно реализующей свои деловые качества, творческий потенциал в общественно-политической жизни;
3) поддержка женщин в сфере малого и среднего предпринимательства, в том числе социального предпринимательства;
4) создание и реализация программ поощрения компаний, активно реализующих программы поддержки работающих женщин с детьми, карьерного продвижения женщин.
Таким образом, для возможности самореализации женщины получат дополнительную поддержку со стороны государства. При этом, также создаются различные «женские клубы», в которых обсуждаются вопросы женского лидерства, и программы обучения для совершенствования лидерских навыков для достижения руководящих позиций. Вместе с тем, равным образом мужчинам и женщинам необходимо обладать компетентностью, стратегическим мышлением, коммуникабельностью, уметь вдохновлять свою команду на новые свершения, а также быть гибкими в принятии решений и учитывать типоповедение в рамках выстраивания командной работы. При этом, важно сохранять баланс для исключения профессионального и эмоционального выгорания.
Сноски:
[1] Якокка Л., Уитни К. Куда подевались все лидеры? // Л. Якокка, К. Уитни; перевод с английского С. Э. Борич — Минск: «Попурри», 2008.
[2] Джон Коттер «Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка"// Управление изменениями., перевод с английского, 3 издание, Альпина Паблишер, Москва, 2004
[3] Джонатан Малежик «Почему мы выгораем на работе и как это изменить» // Перевод с английского, Альпина Паблишер, Москва, 2024
[4] Отто Крегер, Джанет Тьюсен, Хайл Ратледж. Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности. // Перевод с английского, Альпина Паблишер, Москва, 2023
[5] antaltalent.ru/news/sekrety-uspekha-zhenshchin-v-biznese/
[6] snob.ru/blogi/o-fenomene-zhenskogo-liderstva/
[7] www.forbes.ru/forbes-woman/497 678-zabud-te-o-tetcer-kak-stereotipy-o-zestkom-liderstve-mesaut-zensinam-v-rabote
[8] www.skolkovo.ru/expert-opinions/zhenskoe-liderstvo-kak-najti-i-proyavit-sobstvennyj-golos/
Прежде чем осветить особенности женского лидерства необходимо отметить критерии, присущие любому лидеру. К примеру, Ли Якокка в своей книге «Куда подевались лидеры»[1] выделяет 9 характеристик лидера, к которым относит:
- Любознательность, поскольку лидер «должен с жадностью накидываться на чтение, потому что мир огромен и сложен. Если лидер никогда не покидает своей комфортной зоны, чтобы выслушать другие мнения, он теряет форму. Ведь если он не подвергает мысли сомнению, откуда он может знать, что они правильны?»;
- Творческая личность — лидер «должен быть готов измерить образ своих действий, мыслить шире. Лидер должен уметь управлять меняющейся ситуацией… Обстоятельства меняются и требуют к себе творческого подхода»;
- Коммуникабельность — «Лидер обязан воспринимать реальность и говорить народу правду. Коммуникабельность — это прежде всего умение говорить правду, какой бы она болезненной ни была»;
- Умение отличать хорошее от плохого и иметь мужество сделать правильный выбор;
- Смелость — «Смелость в XXI веке состоит не в позерстве и показной удали, а в готовности сесть за стол и договариваться»;
- Убежденность — «Это огонь в душе, это страсть»;
- Харизматичность — «Харизма — это качество, которое заставляет людей идти за вами. Это способность вдохновлять. Люди следуют за лидером, потому что верят ему»;
- Компетентность — недостаточно просто наличие документа, подтверждающего получение квалификации, необходимо разбираться в сопровождаемых вопросах и навыками менеджмента;
- Наличие здравого смысла.
При этом, все подходы сводятся к тому, что лидеры готовы к креативному подходу в решении любых задач и достижении целей, готовы к изменениям и трудностям, а также брать ответственность за других и быть источником вдохновения для своей команды.
В то же время проявление тех или иных характеристик может обусловливаться психотипом конкретного человека. К примеру, лидеры, отдающие предпочтение интуиции, склонны сосредоточиваться на возможностях и картине в целом, оставляя детали «на потом», они мыслят системно и стратегически. В отличие от них, руководители-этики в первую очередь уделяют внимание человеческому фактору и считают его определяющим при принятии решений.[4]
Определив ключевые характеристики лидера, предлагаем рассмотреть основные идеи статьи «Когда квалифицированные женщины избегают статуса лидера».
Согласно статистике, представленной в статье, женщины превосходят мужчин в 17 из 19 ключевых лидерских компетенций. Особенно женщины выделяются в самосовершенствовании, честности и инициативности. Несмотря на это, только 25,5% женщин относят себя к лидерам, (процент отнесения себя к лидерам у мужчин составляет 32%). Исследование Bain показало, что в первые два года своей карьеры 43% женщин стремятся занять руководящие должности высшего уровня по сравнению с 34% мужчин. Однако спустя всего два года процент женщин с такими амбициями падает до 16%, тогда как среди мужчин он остается стабильным на уровне 34%. Удивительно, что уверенность женщин в достижении руководящих должностей снижается вдвое в процессе получения опыта, в отличие от мужчин, уверенность которых сохраняется на том же уровне. Алан Бенсон проанализировал более 10 миллионов профилей на LinkedIn, в результате чего было установлено, что женщины на 16% реже упоминают о своих лидерских навыках по сравнению с мужчинами даже при одинаковых должностях в одной компании. При этом, данная разница была более явно выражена в консервативных штатах и компаниях с низким уровнем обеспечения баланса работы и жизни. Женщины на 12% меньше отмечают навыки ведения переговоров, при этом, на 9% больше предпочитают отмечать готовность к командной работе и на 13% больше отмечают наличие навыка по оказанию поддержки.
Интересно отметить, что, по мнению автора, люди с фиксированным типом мышления более подвержены убеждению, что лидерство может навредить их имиджу (так называемый «риск для имиджа»). Напротив, те, кто обладает установкой на рост (growth mindset), воспринимают вызовы лидерства как возможности для развития.
Женщины на 48% чаще мужчин добровольно берут на себя задачи низкой значимости для продвижения по службе (non-promotable tasks) и на 44% чаще получают запросы взять их на себя. Причем компании могут рассматривать эти задачи как возможность проявить лидерские качества через призму «лидерства как служения».
Поскольку в России также постоянно анализируется феномен женского лидерства, предлагаем оценить вовлеченность женщин в достижении руководящих позиций. Исходя исследования кадрового агентства Antal Talent от 18 марта 2024 лишь 7% женщин в России уверены, что не обладают лидерскими качествами, и только 8% затруднились с ответом. Ключевыми навыками современного лидера женщины чаще называют умение принимать оптимальные решения на основе разной информации (80%), адаптироваться и помогать меняться другим (70%), мотивировать (58%) и вдохновлять людей (55%), а также управлять командами в стрессе (52%).[5]
Мария Афонина в своем блоге в 2022 году отметила, что женщины эффективно развивают эмоциональной интеллект, эмпатию, интуицию, более гибкие в принятии решений, что можно определить как феномен «мягкий силы».[6] Интересно утверждение бизнес-коуча Ирины Куликовой о том, что стереотипы приписывают женщинам мягкость, лидерам — силу, а женщинам-лидерам — умение сочетать все сразу. Те, кому это не удается, чувствуют себя не на своем месте.[7]
Таким образом, как мы видим, феномен «мягкой силы» и желание самореализации в личных вопросах напрямую влияет на карьерное развитие женщин. Согласно исследованию, проведенному Школой управления Сколково, топ-причин отказа от развития у женщин составляют: приоритет семьи и личного времени (32%), страх не справиться (26%), не подходила должность/компания (26%), нехватка компетенций (14%) и недостаток поддержки мужа и семьи (8%). При этом топ-причин отказа у мужчин, не устроила зарплата (28%) и не подходил график работы (25%)[8]. Вероятно, именно разница в причинах отказа от развития обусловливает причину сокращения в два раза уверенности женщин в достижении руководящей должности, о которой написано в рассматриваемой статье.
Важно отметить, что в России действует Национальная стратегия действий в интересах женщин на 2023−2030 годы (утв. Распоряжением Правительства Российской Федерации от 29.12.2022 № 4356-р) (далее — Национальная стратегия). Согласно данным Национальной стратегии около 30% организаций, являющихся субъектами малого и среднего бизнеса, возглавляют женщины; среди самозанятых женщины составляют 40%. Особенность женского лидерства обусловлена в том числе ориентацией на сочетание полной занятости, карьерного роста с семейными обязанностями и воспитанием детей, поскольку женщины, по общему правилу, имеют высокую бытовую нагрузку.
Среди целей Национальной стратегии отмечены:
1) обеспечение возможностей для увеличения представительства женщин в органах законодательной и исполнительной власти всех уровней и органах местного самоуправления;
2) популяризация образа женщины-лидера, успешно реализующей свои деловые качества, творческий потенциал в общественно-политической жизни;
3) поддержка женщин в сфере малого и среднего предпринимательства, в том числе социального предпринимательства;
4) создание и реализация программ поощрения компаний, активно реализующих программы поддержки работающих женщин с детьми, карьерного продвижения женщин.
Таким образом, для возможности самореализации женщины получат дополнительную поддержку со стороны государства. При этом, также создаются различные «женские клубы», в которых обсуждаются вопросы женского лидерства, и программы обучения для совершенствования лидерских навыков для достижения руководящих позиций. Вместе с тем, равным образом мужчинам и женщинам необходимо обладать компетентностью, стратегическим мышлением, коммуникабельностью, уметь вдохновлять свою команду на новые свершения, а также быть гибкими в принятии решений и учитывать типоповедение в рамках выстраивания командной работы. При этом, важно сохранять баланс для исключения профессионального и эмоционального выгорания.
Сноски:
[1] Якокка Л., Уитни К. Куда подевались все лидеры? // Л. Якокка, К. Уитни; перевод с английского С. Э. Борич — Минск: «Попурри», 2008.
[2] Джон Коттер «Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка"// Управление изменениями., перевод с английского, 3 издание, Альпина Паблишер, Москва, 2004
[3] Джонатан Малежик «Почему мы выгораем на работе и как это изменить» // Перевод с английского, Альпина Паблишер, Москва, 2024
[4] Отто Крегер, Джанет Тьюсен, Хайл Ратледж. Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности. // Перевод с английского, Альпина Паблишер, Москва, 2023
[5] antaltalent.ru/news/sekrety-uspekha-zhenshchin-v-biznese/
[6] snob.ru/blogi/o-fenomene-zhenskogo-liderstva/
[7] www.forbes.ru/forbes-woman/497 678-zabud-te-o-tetcer-kak-stereotipy-o-zestkom-liderstve-mesaut-zensinam-v-rabote
[8] www.skolkovo.ru/expert-opinions/zhenskoe-liderstvo-kak-najti-i-proyavit-sobstvennyj-golos/
Что почитать на праздниках?
Автор: Виктория Коржиновская, колумнист клуба LOCos
От нового года многие из нас сейчас снова ждут пощады. Строить долгосрочные планы сложно, горизонт планирования у нас сейчас часто равен месяцу, а то и неделе, так как в некоторых сферах события развиваются слишком стремительно.
Для того чтобы всё-таки надежда на хорошие новости вас не покидала, я рекомендую прочитать книгу «Благие знамения» (Good Omens) Терри Пратчетта и Нила Геймана. Каждый раз когда читаю книги Пратчетта восхищаюсь тем, как тонко он может подмечать черты людей, делать мудрые выводы и заставлять смеяться буквально на каждой странице. Заряд позитива и отличного настроения вам точно обеспечен.
Если у вас всё еще нет новогоднего настроения и пока приходит только Дед Лайн, а не Дед Мороз, я советую провести один вечер в компании прекрасного кота Финдуса и его хозяина Петсона и прочитать «Рождество в домике Петсона» Нурдквиста Свена. Книга отлично восстанавливает ресурс и создает ту невероятную атмосферу и ожидание праздника, как в детстве.
Если это предложение кажется вам слишком кардинальным и не хочется погружаться в мир фэнтези и сказок, можно прочитать книгу гениального Нассима Талеба «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». В ней ярко и откровенно описано, как выстоять в мире, полном кардинальных перемен, и где то, что ранее казалось фантастикой и сказками, сейчас наша реальность.
Эти три книги я выбрала для моей подборки на 2025 год не случайно: в каждой из них до мелочей продуманные планы часто переворачивались с ног на голову, было полно непредсказуемых событий, но ясно прослеживалась мысль о том, что если ты можешь определиться со своими ценностями, не сидишь на месте и не сдаёшься, то всё происходящее в итоге только сделает тебя сильнее и поможет добиться желаемого результата.
Так что призываю всех мужественно встретить Новый год и Рождество, с надеждой на благие знамения. Лично я уверена, что каждый из нас может быть антихрупким и со всеми черными лебедями, если таковые прилетят, сможет стойко справиться. Главное не терять веры в лучшее, как в детстве!
Для того чтобы всё-таки надежда на хорошие новости вас не покидала, я рекомендую прочитать книгу «Благие знамения» (Good Omens) Терри Пратчетта и Нила Геймана. Каждый раз когда читаю книги Пратчетта восхищаюсь тем, как тонко он может подмечать черты людей, делать мудрые выводы и заставлять смеяться буквально на каждой странице. Заряд позитива и отличного настроения вам точно обеспечен.
Если у вас всё еще нет новогоднего настроения и пока приходит только Дед Лайн, а не Дед Мороз, я советую провести один вечер в компании прекрасного кота Финдуса и его хозяина Петсона и прочитать «Рождество в домике Петсона» Нурдквиста Свена. Книга отлично восстанавливает ресурс и создает ту невероятную атмосферу и ожидание праздника, как в детстве.
Если это предложение кажется вам слишком кардинальным и не хочется погружаться в мир фэнтези и сказок, можно прочитать книгу гениального Нассима Талеба «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». В ней ярко и откровенно описано, как выстоять в мире, полном кардинальных перемен, и где то, что ранее казалось фантастикой и сказками, сейчас наша реальность.
Эти три книги я выбрала для моей подборки на 2025 год не случайно: в каждой из них до мелочей продуманные планы часто переворачивались с ног на голову, было полно непредсказуемых событий, но ясно прослеживалась мысль о том, что если ты можешь определиться со своими ценностями, не сидишь на месте и не сдаёшься, то всё происходящее в итоге только сделает тебя сильнее и поможет добиться желаемого результата.
Так что призываю всех мужественно встретить Новый год и Рождество, с надеждой на благие знамения. Лично я уверена, что каждый из нас может быть антихрупким и со всеми черными лебедями, если таковые прилетят, сможет стойко справиться. Главное не терять веры в лучшее, как в детстве!
о людях и их родине
/ по существу /
Герой номера — Александра Штенгауэр, Архангельск
Автор: Александра Штенгауэр, Executive Master of Management in Law, руководитель юридического департамента IT-компании
Про хобби
Меня вдохновляет получение новых знаний или навыков. Стараюсь каждый год учиться чему-то новому. Я училась играть на барабанах, жонглировать и начинала изучение китайского.
В этом году я «поймала волну» и, сама от себя этого не ожидая, увлеклась серфингом. Океан — мощнейшая стихия, которая позволяет отвлечься от любых забот, не терпит конкуренции, забирая все внимание только на себя.
В этом году я «поймала волну» и, сама от себя этого не ожидая, увлеклась серфингом. Океан — мощнейшая стихия, которая позволяет отвлечься от любых забот, не терпит конкуренции, забирая все внимание только на себя.
Про хобби
Меня вдохновляет получение новых знаний или навыков. Стараюсь каждый год учиться чему-то новому. Я училась играть на барабанах, жонглировать и начинала изучение китайского.
В этом году я «поймала волну» и, сама от себя этого не ожидая, увлеклась серфингом. Океан — мощнейшая стихия, которая позволяет отвлечься от любых забот, не терпит конкуренции, забирая все внимание только на себя.
В этом году я «поймала волну» и, сама от себя этого не ожидая, увлеклась серфингом. Океан — мощнейшая стихия, которая позволяет отвлечься от любых забот, не терпит конкуренции, забирая все внимание только на себя.
Про Архангельск
Я родилась в Архангельске и прожила там 18 лет. Могу называть себя настоящей поморкой, а столицу Русского Севера — своей Родиной.
Куда сходить?
Слышали сказки про Налим Малиныча? А про морожены песни? Автор этих замысловатых историй — Степан Писахов — родом из Архангельска. Рекомендую посетить музей, посвященный его жизни и творчеству, и проникнуться сюжетами, знакомыми каждому архангелогородцу с детства.
Музей-заповедник под открытым небом. Недалеко от Архангельска собраны памятники архитектуры — деревянные постройки 17−18 века. Фонд деревянного зодчества собирался по всей Архангельской области, а сами экспозиции в музее посвящены быту и традициям Крайнего Севера.
На праздниках проводятся народные гуляния с песнями и хороводами.
На праздниках проводятся народные гуляния с песнями и хороводами.
Что посмотреть?
Коллектив Северного русского народного хора на своих выступлениях приобщает зрителей к поморской культуре и показывает самобытность народов Крайнего Севера.
В Архангельске есть свой драматический театр, которому присвоено имя нашего земляка — М. В. Ломоносова. Очень рекомендую посетить спектакли театральной труппы Архангельска.
Где поесть и что узнать?
Меню ресторана основано на местных северных продуктах: треска, морошка, оленина, брусника, а сам ресторан находится в исторических интерьерах памятника культуры — городского почтамта конца XVIII века.
Это проект о российской культуре, работе с наследием и локальной идентичности. В файле Вы найдёте информацию о достопримечательностях от старинных церквей до современных арт-пространств и подкастов.
инструменты
/ по существу /
Обновленная карта Legaltech решений
Нажав на картинку, Вы попадете на страницу, где представлена карта LegalTech решений, которая помогает ориентироваться в современных инструментах автоматизации юридической деятельности.
видео
/ по существу /
Кейсы 2024 года. Тренды 2025.
Как внедрить продуктовый подход в юридический бизнес?
Музыка
/ по существу /
Для настроения в начале года и далее. Слушайте в нашем журнале или через Яндекс музыку
New Year with LM
Ближайшие программы обучения
/ школа юридического менеджмента /
Первая в России программа повышения квалификации по Legal operations
Старт: 16 февраля
Первый в России практический курс для руководителей и специалистов, желающих улучшить или создать судебное направление с нуля
Старт: 18 января
Программа в разработке
Старт: 18 января